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¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Y así hasta 5 veces


Netmind - ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Y así hasta 5 veces    Artículo | Gestión de Proyectos
Ana Aranda | 31/05/18

En este artículo quiero enseñaros una de las técnicas de resolución de problemas más potente que tenemos a nuestra disposición.

 

Cuando en un proyecto sucede algo que afecta al desarrollo de este, casi parece obvio decir que tenemos que solucionar lo que ha pasado, el efecto de ese suceso, pero, no podemos caer en el error de centrarnos solo en la resolución de este hecho, verdaderamente nuestra labor no termina ahí.

 

Si no queremos que se repita este hecho en nuestro proyecto, o en otros, si queremos realmente alcanzar la excelencia y poner el foco en la mejora continua, es obligatorio llegar a la identificación de las causas que provocaron ese evento final, que fue el que nos impactó, para analizarlas y poner remedio a las mismas.

 

Para esto sirve la herramienta de la que os voy a hablar.

 

Los 5 Por qué…

 

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Y así hasta 5 veces 0La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda y usada en Toyota durante la evolución de su metodología de fabricación.

Los 5 por qués, no es ni más ni menos que una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar las posibles causas principales de este.

La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o que sea capaz de descender a distintos niveles de detalle profundizando en las causas cada vez más.

 

Cuando sea difícil para el equipo responder a un “Por Qué”, es bastante probable que hayamos identificada la causa más probable.

 

Hay problemas que parecen obvios y cuya resolución parece estar tan clara que de alguna manera frena la necesidad de análisis por del equipo de proyecto.

 

El resultado de pensar que la causa de un problema es obvia y que no necesita de un análisis posterior puede convertirse en un problema en sí mismo porque desembocará en que tengamos que enfrentarnos a esta misma situación una y otra vez.

No hay nada obvio, de entrada, siempre tenemos que tratar de encontrar y solucionar las causar primarias.

 

Vayamos paso a paso:

 

¿Cuándo se utiliza esta técnica?

Para identificar las causas principales más probables de un problema.

 

¿En qué entorno se utiliza?

En este caso no es una herramienta que se ciña a un entorno de proyecto, es mucho más amplia.

 

Ojo: No es un proceso de búsqueda de “chivos expiatorios”, es decir, no estamos preguntando quién hizo algo que provocó el problema, estamos buscando causas, no culpables.

 

Cuando hayamos terminado el análisis podremos quizás mejorar comportamientos o cambiar formas de actuar, como forma de atacar a las causar. En este proceso atacamos a las “causas”, no a las “personas”.

 

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Y así hasta 5 veces 1

 

¿Cómo se utiliza?

  1. Convocar a aquellas personas con conocimiento del ámbito en el que ha ocurrido el problema, y darles información suficiente para que enfoquen y comprendan el problema.
  2. Explicar técnica a utilizar, que vean realmente la potencia de la misma. Por eso mismo adjunto un ejemplo práctico, lo suficientemente ilustrativo al final para que podáis reutilizarlo en esa introducción y que el equipo comprenda la importancia de identificar las causas principales para ahorrar tiempo, incrementar eficiencia, y quitarnos dolores de cabeza.
  3. Realizar una sesión de tormenta de Ideas, o una sesión tipo taller para fomentar la creatividad, la innovación y favorecer la participación de todos los asistentes, la labor de un buen moderador es clave en este tipo de talleres.
  4. Cuando hayamos identificado las posibles causar originales, tenemos que preguntarnos “¿Por qué?” o “¿Por qué está pasando esto?”
  5. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces, retando al equipo que vayan más allá de los orígenes convencionales, incitándoles a que busquen a fondo y no se conformen con motivos o causas ya “conocidas y ciertas”.
  6. Una vez identificadas las causas convendría ver cuáles de ellas son las que tienen un mayor impacto sobre el problema que estamos utilizando, priorizar, para esto podríamos utilizar un diagrama de Pareto y
  7. Buscar soluciones sobre las más críticas e ir analizando el impacto y la efectividad de estas soluciones.

 

Me gustaría dejar claro que lo de 5 es orientativo, hay veces que después de 3 por qués hemos llegado al origen, otras veces habrá que continuar con el proceso hasta que no encontremos respuesta.

Para que la técnica surja efecto y no se convierta en un número de personas que están en una misma sala, pero llevando a cabo reuniones independientes, esta técnica es más efectiva en equipos pequeños (4 a 9 personas).

 

Es importante conocer a las personas que participan en el taller y en la medida de lo posible ser consciente del tipo de relaciones que hay entre ellos.

Cuando estamos analizando problemas no siempre vamos a escuchar cosas que nos gusta oír y se pueden herir sensibilidades, de ahí la importancia de tener un buen moderador que ayude al grupo y la importancia de centrarnos en las causas del problema y no en las personas que lo causaron.

 

La técnica de los 5 por qués no es la única herramienta, hay otras como el Diagrama de Causa-Efecto (también es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa o “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez), Diagramas de Afinidad, Scatter Diagram, Diagramas de Árbol, …

Como veis es una herramienta muy sencilla, precisamente su sencillez contrasta con su potencia como identificador de causas raíz.

 

Aquí va el ejemplo que yo suelo utilizar y que os envío por si os ayuda a la hora de presentar la técnica.

 

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Hay una historia que circula por internet como verdadera (pero de la que no tengo certeza), que me parece lo suficientemente buena, como os digo, quizás no haya ocurrido, pero sí que haber pasado.

 

Vamos a situarnos en Washington DC, en el monumento memorial a Lincoln.

 

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Y así hasta 5 veces 3El problema inicial que se identificó cuando los servicios de mantenimiento del monumento se dieron cuenta de que el memorial se estaba deteriorando a pasos agigantados comparados con monumentos de características similares.

 

El motivo era obvio, el edificio se limpiaba con más frecuencia que los  otros  monumentos, la solución también parecía obvia, impregnar el edificio con una capa de un material especial que protegiera al edificio ante las frecuentes limpiezas.

 

Solución: Cerrar el edificio durante los trabajos de acondicionamiento, pagar a una cuadrilla especializada en la gestión del producto, y extenderlo por todo el memorial.

 

Esfuerzo empleado: ddd.ddd (unidad temporal)

 

Dinero empleado: $$$.$$$ (unida monetaria)

 

No tengo los datos, pero todos los podemos imaginar que el esfuerzo y el coste no fue un tema baladí.

 

¡ Problema solucionado, y a otra cosa mariposa!

 

¡Pues no! Esta capa hizo que durante un tiempo el edificio se mantuviera un poco mejor, pero en breve continuó el deterioro.

 

Visto lo visto, en lugar de quedarse en lo obvio se comenzó un proceso de identificación de posibles causas mediante la técnica de los 5 por qués (aunque en los artículos sólo aparecen 4 😊).

 

  • ¿Por qué se limpiaba este edificio con más frecuencia que los otros?
  • Se limpiaba con más frecuencia porque había de media más excrementos de palomas que en cualquier otro monumento.
  • ¿Por qué había más excrementos ahí que en otros monumentos similares?
  • Porque el número de palomas que se arremolinaban era mayor.
  • ¿Por qué había más palomas allí que en otros sitios?
  • Porque en el edificio residían insectos, unos ácaros que eran un alimento considerado “delicioso” por las palomas.
  • ¿Por qué había tantos insectos en el edificio?
  • Porque la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los  otros  monumentos y  esta  iluminación  facilitaba la reproducción de ácaros.

 

Cambiaron la iluminación y, ahora sí, solucionaron el problema.

 

Esfuerzo empleado: dd

Dinero empleado: $$

 

Tampoco tengo las cifras, pero si os habéis fijado antes ponía 6 cifras al esfuerzo y al dinero y en este caso pongo sólo 2. Supongo que tanto el esfuerzo, como el dinero empleado fue bastante menor, y en este caso si hubo una solución real.

 

Espero que este artículo os sea de interés y que podáis utilizar el ejemplo.


Ana Aranda

Ana Aranda es Lead Expert del área de Gestión de Proyectos en Netmind. Con más de 25 años de experiencia profesional, Ana tiene las siguientes certificaciones asociadas con Gestión de Proyectos, Análisis de Negocio y gestión de Equipos: como Project Management Professional (PMP®), licencia para realizar MYERS-BRIGGS Type Indicator (MBTI®), Business Analysis Associate, PRINCE2® Foundation & Practitioner, SAFe 4 Certified Program Consultant, PRINCE2 Approved Trainer, está habilitada como formadora de Leading SAFe 4 (4.5), SAFE Product Owner/Program Manager 4 (4.5) y SAFE Scrum Master 4 (4.5). Ana es Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones y tiene un master de Gestión de Recursos Humanos en la empresa por la Fundación Universidad Empresa, una institución promovida por la Cámara Oficial de Comercio en Industria de Madrid.

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