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La Gestión del Conocimiento Tácito y Explícito


Netmind - La Gestión del Conocimiento Tácito y Explícito    Artículo | Gestión de Proyectos
Ana Aranda | 24/04/18

En el entorno de un proyecto ¿Dónde se encuentra el conocimiento? ¿Cómo y dónde se almacena? ¿Cómo se gestiona? ¿Cómo se distribuye?

 

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Un aspecto muy importante en la gestión de proyectos es compartir (transferir y difundir) conocimientos.

Esta transferencia de conocimientos no solo se hace al finalizar una fase o un proyecto (en forma de “lecciones aprendidas”) sino que se realiza a lo largo del proyecto en todas sus fases.

No podemos imaginar que durante el Grupo de Procesos de Inicio en el que se define un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto no se compartan conocimientos entre el patrocinador del proyecto, el director del proyecto, la oficina de dirección de proyectos (PMO), el comité de dirección de portafolios u otro grupo de interesados.

Lo mismo pasará en el Grupo de Procesos de Planificación, en el Grupo de Procesos de Ejecución, en el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control o en el Grupo de Procesos de Cierre. En todos ellos hay que estar compartiendo y transfiriendo conocimientos en los interesados.

 

Reflexionemos un momento: ¿Cómo compartimos estos conocimientos? ¿Qué herramientas solemos usar?

En mi experiencia profesional como formadora en gestión de Proyectos (sobre todo en aquellos cursos relacionados con la gestión de proyectos PREDICTIVA, o “Waterfall”, la respuesta a esta pregunta que dan los alumnos suele ser del estilo de:

  • “en los documentos del proyecto”,
  • “en el plan de dirección del proyecto”,
  • “en el acta de constitución del proyecto”,
  • “en los distintos planes subsidiarios del proyecto”,
  • “en la herramienta informática “X” que utilizamos en la empresa” …

 

 

Todas estas respuestas son válidas, pero en todas ellas flota en el aire un sesgo, todas estas respuestas apuntan a uno de los tipos de conocimiento, el conocimiento explícito.

Cuando hablamos del conocimiento distinguimos dos grandes ámbitos, conocimiento explícito y conocimiento tácito (en Psicología se denominan conocimiento declarativo y conocimiento procedimental, respectivamente).

 

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Conocer que existen los dos tipos de conocimiento resulta muy importante para poder planificar y estructurar su transferencia eligiendo correctamente tanto las técnicas como las herramientas, así que daré una breve definición de cada uno.

  • Conocimiento Explícito. – Es el que se encuentra estructurado, tiene forma y es sistemático. Es el conocimiento articulado expresado y registrado con palabras, números, imágenes, códigos, principios universales, fórmulas científicas, etc. Su información está habitualmente almacenada en documentos, procedimientos, programas, procesos, manuales, especificaciones, tutoriales o en bases de datos. Es fácil de compartir y comunicar de un individuo a otro ya que muchas veces se encuentra esquematizado para facilitar su difusión.

 

  • Conocimiento Tácito. – Es el resultado de nuestra experiencia, nuestros aprendizajes, de los hábitos que vamos acumulando a lo largo de nuestras vidas, e involucra elementos tales como nuestra intuición, creencias, costumbres, valores, o puntos de vista. Se encuentra en un nivel del inconsciente y aparece cuando lo necesitamos. Es altamente personal (o característico de un grupo cohesionado), nos resulta muy difícil de explicar, comunicar a los demás (a personas o grupos ajenos al nuestro) y de formalizar. Casi siempre lo ejecutamos de una forma mecánica sin ser conscientes de lo que contiene ni de que lo estamos usando. Este tipo de conocimiento no se puede estructurar, almacenar ni distribuir y es muy difícil de gestionar.

 

Este precisamente es el desafío que tenemos. Debemos identificar qué elementos del conocimiento tácito pueden ser capturados para poder hacerlos explícitos y codificarlos, ya que sólo el conocimiento explícito codificado puede compartirse con los “otros” (otras personas, u otros grupos, ajenos al equipo de proyecto).

 

El conocimiento Tácito se va construyendo poco a poco, si tener conciencia de ello.

 

Cuando explico la diferencia entre conocimiento tácito y explícito suelo poner como ejemplo una de las escenas de la película “Algunos hombres buenos – (A Few Good Men)” 1992.

 

En esta película el teniente Daniel Kaffee (Tom Cruise) es un abogado de la Marina, un tanto informal, pero con una excelente reputación como rápido resolutor de litigios. Al principio de la película se le confía la defensa de dos marines acusados de asesinato. El caso no parece muy complicado, pero todo cambia cuando aparece en la pantalla el Coronel Nathan R. Jessup (Jack Nicholson), Comandante en Jefe de la base de Guantánamo, en ese momento empiezan a emerger nuevas pistas que hacen que el caso de un giro insospechada.

 

Recordemos esta escena:

Sala del juicio, Daniel Kaffee (Tom Cruise), está tomando declaración a Cabo Barns:

 

Daniel Kaffee: “¿Recibió Santiago alguna vez, antes de la noche del 6 de septiembre, un código rojo?

Cabo Jeffrey Barns: “No Señor”

Daniel Kaffee: “¿Nunca?”

Cabo Jeffrey Barns: “No Señor”

Daniel Kaffee: “Usted lo recibió porque le sudaban las manos, ¿por qué Santiago, ese lastre para unidad, no lo recibió? Jeffrey, ¿alguna vez quiso aplicar a Santiago un código rojo?”

 

Cabo Jeffrey Barns: “¡Sí Señor!”

Daniel Kaffee: “¿Por qué no lo hizo?

Cabo Jeffrey Barns: “¡Porque Dawson me habría sacudido, Señor!”

Daniel Kaffee: “¡Suficiente! El capitán Ross le hará unas preguntas”

 

Aquí se sienta Daniel Kaffee y entra en escena Kevin Bacon como el Capitán Ross.

 

Capitán Ross: “Cabo Barns, tengo aquí el manual de los marines para la instrucción de reclutas, ¿conoce usted el libro?, ¿lo ha leído?”

Cabo Jeffrey Barns: “Sí Señor”

Capitán Ross: “Bien, ¿puede buscar el capítulo que habla de los códigos rojos, por favor?”

Cabo Jeffrey Barns: “¿Señor?”

Capitán Ross: “Que vaya a la página del libro que trata sobre los Códigos Rojos”

Cabo Jeffrey Barns: (Dudando y con la voz entrecortada) “Señor,  Código Rojo es un término que usábamos en Gilmore. No sé a qué se refiere”

Capitán Ross: “Estamos de suerte, tengo el Reglamento General de operaciones de la compañía de fusileros de la bahía de Guantánamo, Cuba, supongo que aquí hallaremos el término Código Rojo y su definición, ¿no?”

Cabo Jeffrey Barns: “No Señor”

Capitán Ross: “Cabo Barns, yo soy un marine, ¿no hay ningún libro, ningún manual, o panfleto, o conjunto de órdenes que me haga saber que como Marine tengo el deber de ejecutar códigos rojos?”

Cabo Jeffrey Barns: “No Señor, ninguno Señor”

Capitán Ross: “No hay más preguntas”

 

Aquí se sienta el Capitán Ross y sale al estrado Daniel Kaffee.

Daniel Kaffee: “Cabo ¿puede buscar la página del libro que dice dónde está el comedor de tropa?”

Cabo Jeffrey Barns: (Riéndose) “Teniente Kaffee, eso no está en el libro, Señor”

Daniel Kaffee: “¿Me está diciendo que, en todo su tiempo en Gilmore, no ha comido?”

Cabo Jeffrey Barns: “No Señor, tres manducas al día, Señor”

Daniel Kaffee: “No lo entiendo, ¿cómo supo dónde estaba el comedor si no estaba en el libro?”

Cabo Jeffrey Barns: (De repente el Cabo se da cuenta de que eso no está registrado en ningún sitio y pone cara de desconcierto) “Supongo que fui a dónde iban todos a la hora del papeo, Señor”

 

Esta película tiene unas cuantas frases que suelo utilizar en mis cursos, esta escena en concreto ilustra muy bien la diferencia entre conocimiento tácito y explícito.

 

Cuando el Capitán Ross hace referencia a ese “libro, manual,  panfleto, o conjunto de órdenes” está haciendo referencia al conocimiento explícito, pero queda demostrado que los grupos, los equipos no sólo viven de los datos explícitos, de lo escrito y documentado formalmente, hay mucho conocimiento que no está documentado, que existe y que si alguno de los miembros del grupo careciera de ese conocimiento tácito quizás no tendría todos los datos para poder realizar su trabajo de forma correcta, o integrarse en ese grupo de la forma adecuada.

 

La pregunta que ahora nos hacemos es: ¿es posible transformar el conocimiento tácito en explícito? Nonaka e Ikujiro (The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation), en su “teoría de creación de conocimiento” nos dan la respuesta y presentan un proceso de conversión entre el conocimiento explícito y tácito, y viceversa.

 

Conversión de tácito a tácito:  La Socialización.

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Para poder transmitir conocimiento tácito se necesita compartir experiencias mediante exposiciones orales, una comunicación cara a cara o de la experiencia compartida. Este conocimiento se adquiere a partir de la observación, imitación y práctica. La Socialización se inicia con la creación de un entorno de interacción que permite que los componentes del equipo compartan sus experiencias y modelos mentales, transfiriendo así el conocimiento tácito de una miembro del equipo a otro. Esta situación es típica de los equipos Agile, un equipo reducido que trabaja de una forma muy cercana.

 

Conversión de tácito a explícito:  La Exteriorización.

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Supone la conversión de conocimientos tácitos en conceptos explícitos, de forma que sean comprensible para otros miembros del equipo. Empieza con un diálogo o una reflexión colectiva que apoyada en analogías o metáforas ayuden a los miembros a descubrir el conocimiento tácito que se quiere transmitir.

 

Nonaka considera este, como un proceso clave en la creación y gestión del conocimiento.

 

Conversión de explícito a explícito:  La Combinación.

Una vez que se tiene un conocimiento explícito, este se tiene que sintetizar y formalizar para que otros miembros del equipo puedan adquirirlo. Para ello es necesario registrarlo, almacenarlo y difundirlo mediante cursos, presentaciones, charlas, reuniones, etc.

 

Conversión de explícito a tácito: La Interiorización.

Esta última conversión hace que se incorpore un conocimiento explícito en el inconsciente para formar parte del conocimiento tácito del grupo o del individuo. Ello se consigue mediante el “aprender haciendo”, e incorpora nuevas formas de actuar y nuevas prácticas de trabajo a los miembros del equipo.

 

Espero que tras la lectura de este artículo y con la Interiorización necesario (recuerda que se aprende “haciendo”), estos conceptos pasen a formar parte de tu conocimiento tácito, y como director de proyecto puedas conseguir que se transmitan entre los miembros de tu equipo, no solo los conocimientos explícitos sino también los tácitos.


Ana Aranda

Ana Aranda es Lead Expert del área de Gestión de Proyectos en Netmind. Con más de 25 años de experiencia profesional, Ana tiene las siguientes certificaciones asociadas con Gestión de Proyectos, Análisis de Negocio y gestión de Equipos: como Project Management Professional (PMP®), licencia para realizar MYERS-BRIGGS Type Indicator (MBTI®), Business Analysis Associate, PRINCE2® Foundation & Practitioner, SAFe 4 Certified Program Consultant, PRINCE2 Approved Trainer, está habilitada como formadora de Leading SAFe 4 (4.5), SAFE Product Owner/Program Manager 4 (4.5) y SAFE Scrum Master 4 (4.5). Ana es Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones y tiene un master de Gestión de Recursos Humanos en la empresa por la Fundación Universidad Empresa, una institución promovida por la Cámara Oficial de Comercio en Industria de Madrid.

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