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Gobierno de Programas, seguimiento en una organización.


Netmind - Gobierno de Programas, seguimiento en una organización.    Artículo | Gestión de Proyectos
Ana Aranda | 28/11/18

PMBOK en su 6ª edición define programa como un grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.

En definitiva, un programa no es un proyecto grande.

La mayor parte de las iniciativas de gran envergadura que se acometen en las empresas, se gestionan como un programa.

 

¿Por qué fallan los programas?

El Gobierno incorrecto de programas aparece como una de las causas en gran parte de los programas fallidos.

¿Qué quiere decir esto?, y ¿qué podemos hacer para asegurar un correcto gobierno de los programas que se están llevando a cabo en nuestras organizaciones?

 

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¿Qué es el gobierno de programas?

Gobierno, por definición, es un marco general que se establece para hacer un seguimiento de la ejecución de los programas dentro de una organización.

 

Mediante este modo de Gobierno se establecen procesos, y una estructura de comunicación, implementación y monitorización, que garantice que se van a seguir las políticas y las mejores prácticas que la organización ha identificado. Dicho de otro modo, esta supervisión y este control sirven para mejorar las posibilidades de cumplimiento de las metas y los objetivos individuales del programa, y también ayuda a asegurar que estos estén alineados con la estrategia y los objetivos de la empresa.

 

Ese marco de Gobierno ha de ser repetible y, al mismo tiempo adaptable, para que se puede utilizar en toda la organización y en todo tipo de programas. Habrá unos programas que sean más complejos que otros, más o menos urgentes y más o menos prioritarios. No hay un solo tipo de programa y por lo tanto no podemos pretender medir y controlar todos ellos con idéntico rasero.

 

Conviene explicar que cuando hablamos de “supervisión y control” casi no estamos diciendo nada, porque distintas áreas de la compañía pueden tener intereses diferentes a la hora de determinar qué supervisar y qué controlar.

 

 

Definir un modelo de gobierno

¿Cómo podemos asegurar que mediante los órganos de gobierno realizaremos el control y la supervisión adecuada, y que esta esté alineada con los distintos intereses? Pues una de las primeras cosas que tendremos que llevar a cabo a la hora de perfilar el tipo de gobierno, es identificar a las partes interesadas. Cada empresa tiene sus propios grupos de interesados, y normalmente cada uno de esos grupos será una parte clave de la estructura de gobierno que tendrá que verse representada dentro del órgano de gobierno.

 

La transparencia y la toma de decisiones descentralizada, siempre que sea posible, son dos aspectos que ayudarán a que todos los interesados se sientan comprometidos, y tengan una visión global y de calidad como para poder incluir sus aportaciones que favorezcan la buena ejecución del programa.

Además de esto hay otros aspectos a tener en cuenta a la hora de definir cuál es el modelo de gobierno a seguir:

 

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1. ADAPTACIÓN vs. OBLIGATORIEDAD

Aunque las organizaciones tienen que tener un modelo propio de gobierno de programas, este modelo no puede ser un modelo “multi-usos”. El gobierno de programas (y de proyectos) ha de adaptarse a las necesidades específicas del entorno en el que se está desarrollando el programa, así como de las necesidades específicas de la organización.

Una de esas necesidades específicas de la organización puede ser la de cumplir con el proceso de gobierno general de la compañía.

Hay requisitos de gobierno que exceden el objetivo del programa y que se tienen que cumplir por mandato de la organización. Se me ocurre como ejemplo seguir la Ley SOX en aquellas empresas que cotizan en la Bolsa de Nueva York (New York Stock Exchange, NYSE). Este tipo de requisitos de gobierno no favorecen la ejecución del programa, ni mejora la probabilidad de éxito de este, pero es un tema regulatorio que tenemos obligación de cumplir, siguiendo el gobierno de nuestra organización. Son ese tipo de normas de gobierno que no ayudan, pero que si no se cumplen podrían penalizar, al programa, o incluso, a la organización.

 

2. GOBIERNO EN LAS DISTINTAS FASES DEL CICLO DE VIDA

Los programas, del mismo modo que los proyectos, tienen un ciclo de vida, y obviamente el gobierno de programas se ha de seguir a lo largo de todas las fases del ciclo de vida del programa, aunque cada una de las distintas fases podrían requerir de esa adaptación a la que hacía referencia al principio.

 

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3. ROI
Cuando hablamos de gobierno como esa disciplina, o marco regulatorio en el que se moverán los programas, y hacemos referencia al concepto de “adaptación”, tenemos que tener en cuenta que un aspecto clave de esa adaptación estriba en cómo determinar el retorno de la inversión (ROI) que obtendremos como “recompensa” de ese esfuerzo que dedicaremos a realizar el gobierno de nuestros programas. En otras palabras, cuál va a ser el valor que aporta al programa y a la compañía esa “inversión” de seguimiento y control por parte de la organización.

 

4. INFORMACIÓN en el ámbito de PROGRAMA y PROYECTO

Hay que definir qué necesidad de información tienen cada uno de los grupos representados en el organismo de gobierno. En este punto no sólo es necesario definir qué datos se tienen que incluir en los informes, si no que el formato, y el modo de obtener esos datos ha de estar consensuado a nivel corporativo. El gobierno de programas, y por ende, el gobierno del Portfolio (o cartera) tienen mucho que ver con la toma de decisiones, y para poder tomar decisiones de qué programas, o proyectos debemos priorizar sobre otros, tenemos que poder comparar peras con peras y manzanas con manzanas. Si la información que proporcionamos y el formato es diferente para cada programa (proyecto) o, aún si utilizando el mismo formato, la manera de obtener y/o procesar los datos no está unificada nos encontraríamos con  el problema de estar tomando decisiones de priorización, comparando peras con manzanas (¿complicado?, ¡eh!).

 

5. RESPONSABILIDADES
Ha de existir un modelo claro y realista de escalado que permita que cada decisión llegue al escalafón que tenga el poder adecuado para poder tomar cada una de las decisiones. Este modelo evitará que lleguen decisiones triviales a niveles superiores, lo que provocaría desgana y llevaría a la desmotivación de los interesados, y también evitará que lleguen decisiones que se escapen al poder de decisión de un nivel, lo que podría llevar a la frustración.

 

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6. ADECUAR EL GOBIERNO A LIMITACIONES / EXPECTATIVAS

Gobernar un programa significa tener capacidad de monitorear y controlar aspectos como el alcance, los costes, la complejidad, el nivel de riesgo asociado, el tipo de presión que tengamos con respecto a los plazos, etc., pero también consiste en seguir vigilando la importancia del programa con relación a la consecución de objetivos estratégicos para la empresa, es decir cuál es la prioridad del programa para la organización.

La comprensión de esos ingredientes será alguna de las claves para entender cómo de importante es el marco de gobierno y qué grado de flexibilidad se nos permite.

 

7. GESTIÓN DE RIESGOS Y PROBLEMAS

Cuando hablamos de gobierno también nos referimos a cómo vamos a gestionar los riesgos del programa. Para ello tenemos que establecer un sistema claro de gestión de riesgos desde los distintos proyectos que forman parte del programa.

Parece obvio destacar que, si el área de gestión de riesgos en el ámbito de proyectos es clave, se convierte en algo mucho más complejo e importante  en el de programa. No sólo hay que saber cómo identificar, registrar, analizar, y priorizar riesgos y problemas en el programa, sino que también hay que dejarlo claro en todos los proyectos que forman parte del mismo, y así coordinar y consensuar la gestión de riesgos para conseguir que sea homogénea y siga una misma línea para todos ellos.

 

8. MODELO DE CONTROL EN EL PROGRAMA – MEDICIONES

¿Cuáles van a ser las medidas asociadas con coste, alcance, tiempo, calidad, recursos que tendremos que ir midiendo constantemente para prever posibles desviaciones y poner en marcha medidas preventivas, o para tomar medidas correctivas cuando ya ha habido desviaciones? Este modelo de control nos sirve para ver cómo se va desarrollando el programa con respecto a sus objetivos. Pero para que el programa tenga éxito, no sólo necesitamos ese tipo de control, sino que además necesitamos ir revisando si el mismo sigue alineado con la estrategia de la compañía y si seguimos siendo capaces de realizar los beneficios de negocio que dieron origen al programa.

 

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¿Cuáles son las métricas que nos van a asegurar que vamos en el buen camino? Sabemos que en los proyectos es bastante difícil que el mismo proyecto sea capaz de materializar algunos de los beneficios para los que fue creado. En el caso de programas es más viable poder ir midiendo beneficios. Desde el principio hay que definir los “leading indicators”, es decir, los indicadores que nos van a ir dando pistas específicas de cómo se van consiguiendo los beneficios. Para ser capaces de hacer una monitorización de ese aspecto de Negocio que llevan asociados los programas, de poco nos sirve conocer que nuestro programa va fantásticamente bien con respecto al alcance definido, que vamos bien en costes, tiempo y calidad, sino que lo que necesitamos medir es si el mismo sigue estando alineado con los objetivos estratégicos del negocio.

 

9. CONTROL DE CAMBIOS

Dentro del gobierno del programa también tenemos que considerar el tratamiento global (de programa y proyecto) a las solicitudes de cambio que surgirán en nuestro camino, hay que definir cuál ha de ser el modelo a seguir, definir el CCB (Change Control Board – Comité de Gestión de Cambios), quién forma parte del mismo y cuáles son sus roles y responsabilidades.

 

Espero que estas pautas sirvan para poder establecer el modelo de Gobierno que pueda regir de forma general los programas de vuestra organización, y que a la vez sirva para establecer el grado de flexibilidad de cada uno de vuestros programas con relación a estos parámetros.

 


Ana Aranda

Ana Aranda es Lead Expert del área de Gestión de Proyectos en Netmind. Con más de 25 años de experiencia profesional, Ana tiene las siguientes certificaciones asociadas con Gestión de Proyectos, Análisis de Negocio y gestión de Equipos: como Project Management Professional (PMP®), licencia para realizar MYERS-BRIGGS Type Indicator (MBTI®), Business Analysis Associate, PRINCE2® Foundation & Practitioner, SAFe 4 Certified Program Consultant, PRINCE2 Approved Trainer, está habilitada como formadora de Leading SAFe 4 (4.5), SAFE Product Owner/Program Manager 4 (4.5) y SAFE Scrum Master 4 (4.5).

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