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Gestión del Cambio: “Tú puedes impulsar grandes cambios”


Netmind - Gestión del Cambio: “Tú puedes impulsar grandes cambios”    Artículo | Change Management
Alfred Maeso | 23/11/17

Cuantas veces en los cursos escucho expresiones del tipo: “tendría que estar mi jefe en la formación”, “esto mis clientes no lo aceptarán” o “mis proveedores no trabajarán así” … parece que las personas que podrían posibilitar el cambio real en la organización nunca son los que asisten a la formación.

Da igual que hablemos de Project Management, de Business Analysis, de Agile o de Gamification. Todos los asistentes ven utilidad a lo que explicamos, creen que sería interesante incorporarlo a su día a día, sin embargo, parece que no tienen suficiente capacidad de introducir estos cambios sin previamente conseguir que cambie el jefe, los clientes o los proveedores. Pero, ¿qué jefe no estará dispuesto a escuchar ideas de cambio que permitan conseguir mejores resultados económicos, que le permitan a él ponerse la medalla como impulsor de transformaciones exitosas?

 

 

En mi experiencia, muchos de los cambios importantes que sufren las organizaciones vienen impulsados de abajo a arriba (bottom-up).: Las inquietudes de un equipo de desarrollo fuerzan a proponer un cambio tecnológico o incluso metodológico que convencen a un mando intermedio que se atreve a probar el cambio en un piloto acotado, cuyos resultados sirven para convencer al comité de dirección que, ahora sí, propaga el cambio de arriba abajo (top-down) a toda la organización. En este sentido, la formación siempre es un impulsor de cambio en las organizaciones, el primer paso para ser mejores.

Decía Kennedy, “no te preguntes que puede hacer tu país por ti, sino que puedes hacer tú por tu país”. Para mí, esta es la clave. Todos formamos parte de la organización, todos somos piezas clave para el éxito, y lo que tenga que ser la organización lo determinarán las personas que trabajan en ella, a todos los niveles. Como knowledge workers, nuestro deber es aportar nuestro conocimiento a la mejora de nuestra organización. Según Lean, no hay cambios importantes o innovadores que se produzcan en un despacho. La innovación surge del puesto de trabajo (Gemba). Es una responsabilidad de los managers estar donde se produce el trabajo y escuchar. Pero es una responsabilidad nuestra, de los que hacemos el trabajo, dudar de todo, buscar siempre nuevas maneras de hacer mejor nuestro trabajo, estar al día, formarnos, y proponer mejoras. El mayor inhibidor del cambio en las empresas es la actitud de “siempre lo hemos hecho así”(si no, que le pregunten a Nokia o a Kodak, dos ejemplos de mala adaptación a los cambios). La pregunta más importante que nunca debemos dejar de hacernos es “¿POR QUÉ?”, ¿por qué lo hacemos así? ¿es la mejor manera de hacerlo? ¿podría haber una manera mejor?

Tomemos el símil de las competiciones de boxeo: siempre hay un campeón, y el resto pasan a ser inmediatamente challengers (desafiadores). Nuestros métodos, nuestros procesos corporativos son los campeones actuales, pero cada uno de nosotros somos los desafiadores. Tenemos que retar, poner al límite, al campeón para que demuestre que lo es, o provocar su substitución por un nuevo campeón. Esa es la esencia de la mejora continua.

 

 

Y, por lo tanto, me dirijo a ti. A ti que asistes a las formaciones, que te apasiona tu trabajo y tienes inquietud en aprender, en mejorar. A ti, que ves en las formaciones esperanza para resolver los problemas de tu día a día profesional. Me gustaría decirte algo: ¡Adelante! ¡Tú puedes!

 

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