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El efecto gaseosa y los agentes verdes en los cambios culturales


Netmind - El efecto gaseosa y los agentes verdes en los cambios culturales    Artículo | Lean IT
Walter Henriquez | 28/02/18

En ocasiones me preguntan cómo se inicia una auténtica transformación. Me comentan que van a cursos de LEAN o de AGILE o ITIL o de… se van con ideas pero es un efecto, con suerte, gaseoso… dan un subidón y al cabo de pocos días… semanas con suerte, vuelven a las viejas costumbres y viejas formas de hacer las cosas. No es mi intención hablar de grandes cambios organizacionales que están muy documentados, si no de cambios que queremos provocar en nuestro equipo de trabajo, en nuestro departamento. Cambios en equipos operativos desde un punto de vista muy pragmático basados en cambios en los que he experimentado de primera mano.

 

La pregunta anterior es muy habitual, en mi opinión pasa por muchos motivos, todos suelen aparecer a la vez. Entre estos motivos destaco hoy dos:

 

  • Confundir herramientas con el cambio. Por ejemplo, si hablamos de LEAN, asistimos al curso, nos encantan las herramientas y vamos directos a aplicarlas, pero sin tener en cuenta que LEAN realmente es un cambio cultural. No podemos pensar que por el mero hecho de dibujar un VSM (Value Stream Mapping) vamos a mejorar…el VSM es un buen punto de partida, pero sin la cultura de mejora continua se quedará en una única acción de mejora (efecto gaseosa).

 

  • No liderar “de cerca” el cambio. El día a día nos hace ir a un ritmo normalmente acelerado que no nos permite parar y pensar tranquilamente. Por ello debemos tener “agentes del cambio”, personas que se van a encargar de impulsar el cambio. Son personas con clara motivación de mejora y que van a ayudar a que el cambio se “incruste” en los equipos operativos y mantener la “llama encendida”. Hoy me voy a centrar en este apartado. Muchas veces comparo los ciclos de transformación y cambio con el amor…

 

 

Si el gráfico anterior representa las expectativas que tenemos sobre un cambio podemos apreciar que una vez hemos establecido contacto con LEAN, vemos rápidamente sus potenciales beneficios y nos emocionamos, empiezan a llegar los éxitos con nuestro primer VSM (Quick Wins), nuestras primeras experiencias. Lo mismo que ocurre cuando estamos las primeras veces con la persona que nos atrae…”qué bonito lunar que tiene en la nariz!”, las mariposas en el estómago..

 

Al cabo del tiempo empiezan los problemas, el día a día nos satura y empezamos a perder empuje, ya no todo es tan bonito y las dudas nos abaten…”resulta que el lunar ahora lo vemos como un grano mú feo!”. Si superamos esta fase entramos en momentos de estabilidad donde conseguimos que los cambios se anclen en la organización y el cambio sea real…si no superamos esta fase cada uno por su lado y ya tenemos otro ex, ex ITIL, ex AGILE…

 

En estos momentos es cuando adquiere especial relevancia la figura que comentaba anteriormente. Si hay un grupo de “creyentes” en el cambio que ayuden a la organización a sostener esta fase podemos anclar los cambios en los equipos. Siendo muy simplistas podríamos decir que existen básicamente 3 tipos de actores ante un cambio:

 

  • Verdes: Favorables al cambio. Son potencialmente líderes del cambio
  • Rojos: Están en medio, ni favorables ni desfavorables. Potencialmente pueden ayudar al cambio o no, depende de si les convencemos con paciencia que el cambio es positivo
  • Negros: Son resistentes al cambio hasta el punto de oponerse al mismo

 

Al impulsar el cambio nos interesa detectar a los verdes, estos agentes de cambio nos deben ayudar a que el cambio cultural que supone LEAN o AGILE se anclen en el equipo, cuanto más adeptos tengamos más posibilidades reales de conseguirlo existen. Cada equipo de trabajo debería tener un agente verde que se preocupe que la cultura del equipo se adapta a la nueva situación, que no se queda en un mero uso puntual de herramientas, si no que los equipos de trabajo entran en ciclos de mejora continua. Si este agente es un team leader, que está cerca del Gemba (lugares de trabajo) y tiene cierta jerarquía para asignar recursos a la gestión del cambio, las probabilidades de éxito se disparan. Ciertamente digo probabilidades pues el éxito ante un cambio cultural nunca está garantizado, pues la tendencia a hacer las cosas como siempre se han hecho, o a permanecer en la zona de confort es enorme.

 

 

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