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09/07/20 | Artículo | Agile Management

¿Es “Defunding the Police” un movimiento Agile?

Ali Cox
General Manager US

En un esfuerzo por entender y educarme mejor sobre “Defunding the Police”, el movimiento para desfinanciar a la policía de EE.UU., recientemente escuché un podcast que me pareció increible. Me resultó imposible escucharlo sin ver una correlación directa entre la reconstrucción del departamento de policía de una ciudad y el enfoque de transformación ágil que formamos en las organizaciones.

 

Para preparar el escenario, os daré una sinopsis del capítulo del podcast de The Daily (recomiendo que lo escuchéis completo: The Case for Defunding the Police). Es una entrevista con el ex Chief de la policía de Camden, Nueva Jersey, Scott Thompson (Chief de 2008 a 2019). Camden, NJ era una de las ciudades más violentas de los EE.UU cuando el Chief Thompson ocupó el cargo. Durante su mandato, impuso una iniciativa radical de desmantelar la fuerza policial y construir una nueva desde cero basándose en la idea de la policía comunitaria. Esta es una interpretación de la desfinanciación de la policía (“Defunding the Police”) .

 

En este artículo me centraré en las acciones que el Chief de la policía de Camden eligió (en negrita) en comparación con una transformación dentro de cualquier organización, ya sea un departamento de policía, una gran organización de venta al por menor, una ONG o cualquier otra empresa. (Nota: los problemas en Camden fueron de vida o muerte, las comparaciones de “Defunding the Police” con la tranformación agile no se hacen de ninguna manera para disminuir la seriedad de los problemas que Camden enfrentó).

 

El POR QUÉ – “Defunding de Police”


 

“No gustamos a la comunidad. No han confiado en nosotros y, honestamente, les hemos dado muchas razones para sentirse así.”

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La falta de transparencia y de comunicación a menudo puede dar lugar a malentendidos entre la dirección y los empleados. Si no se pregunta a los empleados, no se les tiene en cuenta y no pueden ver el cuadro completo, pueden cuestionar los motivos de las decisiones tomadas por la dirección.

“Seguimos utilizando métricas de rendimiento que se basaban en los outputs y no en los outcomes“.

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¡Lo que ha dicho! Usar las métrica de rendimiento tradicionales puede fomentar las malas prácticas y antipatrones en lugar de fomentar la entrega de valores.

“Independientemente de los resultados, seguiríamos ejerciendo la misma política y metodología fallida”.

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¿Sabías que la definición de locura es “hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”? Nada es más frustrante y desmotvador que trabajar duro y fallar constantemente. Necesitamos implementar marcos y enfoques que impulsen el cambio y la aceptación del mismo.

Se hicieron los primeros intentos de reforma, pero “todo lo que intentábamos hacer fue principalmente negado por la organización laboral (sindicato de la policía) de la época. Discutían cada decisión si no implicaba aumento de sueldo adjunto”.

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Las formas de trabajo del pasado han llevado a una mentalidad de “eso no está en la descripción de mi trabajo” y los empleados sólo están dispuestos a hacer más si se les paga más. No te tomes esto como una excusa para no pagar a la gente lo que vale, pero la forma ágil de trabajar es un esfuerzo de equipo. La descripción del trabajo de los miembros del equipo cambia a “lo que sea necesario hacer para entregar valor”.

 

Una transformación es más que un cambio en la forma de trabajar; su fundamento está en cambiar la mentalidad de la gente. Si las personas pueden ver que lo ágil es trabajar de forma más inteligente, no más duro, cambiarán la forma en que responden al cambio y se abrirán a nuevos enfoques más innovadores.

“Aunque me encantó el departamento de política de la ciudad de Camden, era insalvable. No creía que pudiera resucitarlo. Pero, vi la oportunidad en el otro lado.”

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Esperemos que las cosas en vuestras organizaciones no sean insalvables, pero que se note que incluso las situaciones extremas hay una oportunidad. Sólo hace falta alguien que tenga el suficiente poder para hacer un cambio dramático para ser más abierto e innovador.

(Si no eres esa persona pero ves la oportunidad, trabaja para encontrar una manera de llegar a esa persona. O empieza con pequeños cambios que puedan demostrar un impacto positivo). 

 

El CÓMO – “Defunding de Police”


“En 2012, el Alcalde y el Consejo de la Ciudad (“City Council”) votaron para abolir el Departamento de Policía de la Ciudad de Camden y empezar de nuevo con un nuevo departamento, creado a nivel de condado.”

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No estoy diciendo que necesites despedir a todos los de tu organización, pero la idea despierta la necesidad de repensar la organización y si se está en posición para la agilidad. Los silos tradicionales impiden la agilidad porque no están habitualmente establecidos de manera que fomenten la colaboración entre ellos. Además, las jerarquías tradicionales impiden no sólo el flujo de información y decisiones, sino también el flujo de buenas ideas. Cuanto más grande y diverso sea su grupo de personas que generan ideas, mayor será la posibilidad de encontrar la mejor solución.

 

 

Modelo Colaborativo
El Modelo Jerárquico VS. El Modelo Colaborativo. – Caso “Defunding the Police”

 

“La policía es extremadamente resistente al cambio. Hay una inclinación natural a proteger y a aferrarse de por vida al status quo. Y la gente teme lo desconocido.”

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Nuestro instinto natural es ser resistentes al cambio. A menudo en las organizaciones, los cambios requeridos para la agilidad son combatidos por aquellos que no ven el beneficio o no les gusta el cambio.

Es importante que todos entiendan los beneficios de ser ágil y experimenten lo que un buen Agile puede hacer por ellos. Necesitamos acercarnos a una transformación a la agilidad asegurándonos de que educamos a toda la organización sobre:

  • Entender la mentalidad Agile
  • Saber utilizar los marcos, enfoques o procesos seleccionados (Scrum, SAFe, Lean Kanban, LeSS, XP, DAD, etc.)
  • Comprender los beneficios, no sólo para la organización en su conjunto, sino para los individuos

¡Para conseguir el máximo compromiso, la gente de una organización necesita ver la oportunidad también!

“La reacción inicial de la mayoría de la gente fue que no creían que fuera real. Y lo más simbólico fue que quitamos el cartel del edificio.” Cuando esto sucedió, se dieron cuenta de que “no era un ejercicio de papel”.

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Para tener éxito en una transformación, es importante que la gente de una organización entienda que esto es algo que debe adoptar. No va a desaparecer. Recomiendo un inicio con todos los que pasarán por la transformación. Marcar la iniciativa y dejar claro que una transformación es sólo eso, que cambiará las cosas… “no un ejercicio de papel”.

“Después de que el cartel se cayera, todos en el Departamento de Policía de Camden City (incluyendo a Scott) fueron despedidos. Los oficiales tuvieron que volver a solicitar sus trabajos, volver a hacer exámenes psicológicos y completar una solicitud de 50 páginas. Muchos de ellos (incluyendo a Scott) fueron recontratados”.

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Esto es extremo y tal vez no sea necesario cuando se aproxima una transformación ágil. Sin embargo, un elemento que alimenta el éxito de un equipo ágil es el concepto de auto-organización. Los miembros de los equipos necesitan estar capacitados para determinar qué roles son necesarios, las personas que son mejores para ocupar esos puestos y la asignación de esas personas a un equipo.

Cuando todos se unieron, Scott dejó claro que: “El fracaso no es una opción, estamos avanzando, no quiero oír las palabras: ‘Siempre lo hemos hecho así’, porque a partir de hoy vamos a suponer que lo hemos hecho mal”. Y, tenéis la oportunidad de ser coautores de un nuevo paradigma policial.”

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Ha dado en el clavo. Los seis más caros del negocio: “Siempre lo hemos hecho así”. Agile es sobre la constante reflexión sobre nosotros mismos y cómo trabajamos para descubrir nuevas y mejores formas de hacer todo. Abraza todo y podrás mejorarlo todo.

“Ese nuevo paradigma del “Defunding the Police” en que los oficiales de policía de Camden se considerasen guardianes en vez de guerreros.”

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Agile anima a la gente a pensar en sí mismos como parte activa de la solución en vez de como engranajes de la máquina.

“Pusimos a los agentes en los barrios. Les quitamos los coches patrulla. Les dijimos: ‘Esta es vuestra esquina por las próximas 12 horas. No quiero que arresten a nadie a menos que sea por un delito violento que haya tenido lugar en su presencia. Mi intención no es que pongas multas. No quiero que hagáis nada más que conocer a la gente de este vecindario”.

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Hay que hacer un Gemba – la dirección debería “caminar por las calles”, “tocar de pies a tierra” y ver y entender realmente lo que hace la gente.

No hagas que el único momento en que la gente interactúe con la directiva sea el momento en que hay un problema o cuando alguien lo arruina.

“A muchos oficiales no les gustó al principio, pero cuando empezaron a tener una mayor interacción con la gente de la comunidad, el cinismo se corroe.”

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En cualquier transformación, te sentirás incómodo; puede que no te guste al principio. Pero cuanto más expuesto estés a los éxitos y a las nuevas formas de trabajar, más abierto estarás a la aceptación. El éxito engendra éxito.

“Éramos una organización que sólo interactuaba con su comunidad en momentos de aplicación de la ley o de crisis. Y esa era la gafas con la que la comunidad definía a su policía.

“Desafortunadamente, esa fue la visión con el que la policía definió a su comunidad. Tampoco hubo nunca la oportunidad de conocer a las personas… pero [después de desmantelar el departamento,] ya no deshumanizaron a la gente para la que tenían que trabajar.”

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Darse cuenta de que las personas pueden tener un mal sabor de boca por las experiencias negativas del pasado con las “metodologías” ágiles (Agile no es una metodología, por cierto; es una mentalidad). He visto organizaciones en las que el pensamiento administrativo de ser ágil significaba que sus equipos hacían Scrum (malinterpretando Scrum para significar “hacer las cosas más rápido con menos gente”). La directiva no cambió; sólo esperaba que los equipos “fueran ágiles”. Eso puede dejar a los miembros del equipo con una mala actitud. A veces necesitamos restablecer la actitud con educación, formación, mentoring y coaching.

La interacción también lleva a la empatía – a menos que entiendas el punto de vista de otra persona, no puedes entender cómo trabajar mejor con ellos, servirles, resolver sus problemas.

Las nuevas formas de vigilancia durante el “Defunding the Police” “no se veían como algo que ellos acogieran con agrado, pero la responsabilidad de darles esa experiencias positiva para empezar a cambiar de opinión recaía sobre nosotros”.

“Por eso empezamos a hacer cosas como regalos de helados y barbacoas improvisadas.” Más allá de poder proporcionar alimentos a la comunidad, estos eventos dieron a la gente la oportunidad de “conocerse, involucrarse, comprometerse”.

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Cambia la relación de tu organización con ella misma y con todos sus miembros. Deshazte de las actitudes tradicionales de “mando y control” y de las formas de gestionar a la gente y adopta la actitud de “líder servidor” que requiere una mentalidad ágil. Haz que el trabajo sea divertido, organiza reuniones que animen a la gente a conocerse a nivel personal. Cuantas más personas se sientan conectadas con sus compañeros, más contribuirán, ya que no sólo están invertidas económicamente, sino también emocionalmente en su equipo y en la organización.

“Este cambio de policía comunitaria… no puede ser lo haga una unidad, ni tampoco un un pequeño grupo de oficiales. Tiene que ser una filosofía que sea aceptada por todos”.

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No eres ágil si sólo una parte de la organización es ágil. Sí, puede ayudar si IT tiene una mentalidad ágil y utiliza marcos ágiles, pero si el lado empresarial no está alineado y hace lo mismo, sólo se puede llegar hasta cierto punto. La agilidad ya no es sólo para la IT: necesita llegar a cada rincón de la organización para aprovechar su poder.

 

El AHORA – “Defunding de Police”


 

“No uso la palabra éxito; uso la palabra progreso”.

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No intentes dar un salto gigantesco y esperar un éxito inmediato. Elije pequeños esfuerzos para empezar, experimenta el éxito, ajusta según sea necesario, y luego amplía. La verdad es que una transformación ágil nunca está realmente completada. El trabajo de mejorar nunca termina; siempre hay espacio para mejorar.

“Este progreso es algo que debe ser celebrado”.

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Las mejoras deben ser celebradas. Celebrar porque motiva. También hay de celebrar los fracasos porque así es como aprendemos. Usar métricas y KPIs que ayuden a celebrar los éxitos y fracasos y dejar de usarlos como munición.

“Dejamos de pescar con una red y empezamos a pescar con un arpón.”

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En lugar de pensar que sabes lo que quieren tus clientes, habla con ellos. Ellos te darán una visión de sus vidas y deseos. Desarrolla una relación, empatiza con ellos, y te garantizo que tu trabajo será más fácil.

“No creo que el crédito del progreso vaya al departamento de policía, creo que va a las propias comunidades porque todo lo que hicimos fue proporcionarles la oportunidad de reclamar sus barrios.”

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La administración debe proporcionar el ambiente para que su gente pueda sobresalir en su trabajo. Las personas que hacen el trabajo día a día sabe cómo hacerlo mejor y resolver problemas. La directiva necesita  confiar en que la gente trabaje de manera que cumpla con las expectativas provistas.

“Estaría dispuesto a coger dinero de mi presupuesto y ponerlo en un programa para mantener a la gente en el interurbano comprometida. Sé el impacto que eso tendría en la comunidad”.

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Las personas están instintivamente motivadas por el sentido de pertenencia, el reconocimiento de ser escuchadas y el sentimiento de que importan. Cuanto más puedas apoyar estos elementos, más se motivará su gente y posteriormente internalizará el éxito de la organización como propio.

Cuando le preguntaron por lo que había aprendido de su experiencia y las recomendaciones para otras comunidades que buscan hacer un cambio, “Si vas a desfinanciarlo [la policía], hágalo de una manera significativa”. De modo que el dinero que se está reapropiando va a una causa fundamental, va a los sistemas y a las personas que son éticas, que están proporcionando aplicaciones que están informadas por las pruebas… Espero que se haga de manera que [el dinero] vaya a las personas adecuadas para que puedan hacer el buen trabajo que sabemos que pueden hacer”.

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Da un paso atrás, haz que la gente se involucre, consigue tantas ideas como sea posible sobre cómo resolver los problemas… tendrás más posibilidades de acertar con la idea correcta (ver gráfico anterior).


 

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