Netmind - loader

14/10/14 | Artículo | Lean IT

Dabbawalas vs LEAN Services (I). Relación entre ambos

Walter Henríquez
Associate Trainer en Lean IT

El Dabbawala es, según Wikipedia, un habitante/empleado de una industria única en el mundo, orientada a la entrega de cestas de almuerzo en los lugares de trabajo. Las cestas se recogen en los propios domicilios de los clientes. Los Dabbawalas son trabajadores, de los cuales casi el 50% son analfabetos, encargados de recoger dabbas (cestas) y hacerlas llegar a destino. Prácticamente no hay procedimientos escritos y el soporte tecnológico es nulo: ni informes, ni ordenadores ni GPS.

Trabajan en Mumbai, la ciudad más poblada de la India (12 millones de habitantes), donde existen inmensos problemas de tráfico y disponen de un sistema de trenes muy deficiente. Los Dabbawalas se mueven sobretodo en bicicleta, a pie y en tren.

La entrega se debe hacer en menos de tres horas, recorriendo entre 30 y 70 Km, y el cliente es muy poco tolerante con el retraso o la pérdida de su comida. Se hacen alrededor de 250.000 entregas. Contando que además se debe recoger la cesta tras la comida, son un total de medio millón de movimientos diarios por parte de los casi 5.000 dabbawalas que realizan el transporte.

 

_R6H1954

El servicio de entregas fue calificado con Six Sigma por Forbes y se considera que el ratio de error o problemas de entrega es de 1 cada 16 millones de servicios (Harvard lo tasó en 1 cada 6 millones pero posteriores estudios lo han elevado a 16 millones según he leído en diversas fuentes). Es decir, se consigue una exactitud mayor que cualquier otro sistema de transporte o mensajería a pesar de no usar el apoyo de sistemas de alta tecnología y seguimiento de paquetes.

(Os recomiendo una conferencia muy interesante donde se explica su funcionamiento).

 

Reflexiones: Relación entre los Dabbawalas y LEAN Services

Para mi desgracia no he tenido contacto directo con este negocio, del cual creo que tengo muchísimo que aprender, sin embargo dicen que la ignorancia es osada…así que me atrevo a hacer algunas reflexiones sobre este servicio en base a las horas de vídeos vistos y a la cantidad de documentos a los que he podido acceder.

Las reflexiones van dirigidas a pensar sobre eficiencia de servicios desde un punto de vista LEAN. Los dabbawalas surgen hace 125 años, muy anteriores a los estudios de Womack & Jones y la evolución de calidad en las fábricas de Toyota. Sin embargo aprecio similitudes entre LEAN y el sistema usado por los Dabbawalas.

 

1. Equipos de trabajo. Organización de equipos y flow

El Dabbawala en general no tiene una alta formación…es más, cerca del 50% son analfabetos. Esto complica enormemente muchas cosas, por ejemplo, el uso de procedimientos escritos. Sin embargo el sistema funciona a la perfección. El sistema de codificación de paquetería es terriblemente sencillo y eficiente como se puede ver en el vídeo en el minuto 56:30. ¿Alguien se imagina ITIL® sin procedimientos escritos?

El funcionamiento se basa en equipos de Dabbawalas relativamente pequeños, con un alto nivel de autonomía. Cada equipo puede autogestionarse (ver minuto 27:37 del vídeo) enfocado totalmente al cliente y con una baja tolerancia al error. Cada equipo realiza una parte de la entrega, pues lo habitual es que quien recoge NO entrega el paquete. El paquete va cambiando de grupo hasta llegar al destino correcto en el momento correcto. Este trabajo especializado en grupos donde realmente no tienen visión global del proceso (de cada paquete) pero conocen a la perfección su función me recuerda a la organización del trabajo por lotes especializados de algunas cadenas de producción y, cómo no, a nuestras viejas amigas las hormigas, de las que tenemos mucho que aprender en flujo de trabajo y organización de equipos.

(Os dejo este enlace como lectura adicional sobre hormigas y decisiones de negocio: http://www.diariodelviajero.com/tecnologia/vale-la-pena-competir-por-un-asiento-de-nuestro-proximo-vuelo-y-como-las-hormigas-resolvieron-el-problema).

Una Dabba no es recogida y entregada por un equipo, si no que pasan por varios equipos para llegar al destino correcto (¿transferencias y escalaciones?). Cada equipo es totalmente consciente que debe hacer el trabajo perfecto aunque el equipo anterior haya “llegado tarde”. No se aceptan excusas para no entregar al cliente en el lugar y momento acordado.

 

lean-2

 

Los equipos se reúnen y comen juntos, como dice uno de los managers, los equipos que comen juntos, se mantienen juntos. El sentimiento de equipo está altamente desarrollado y todos son conscientes que son piezas únicas e importantes dentro de un gran engranaje. El hecho de ser una pieza no significa que sean poco importantes, al contrario, son conscientes que su error se traduce en un fallo del equipo y por lo tanto en un error del sistema para el cliente. Uno de los principios que usan es Cooperation inside, competition outside. Cada miembro es responsable no sólo de su trabajo si no de recuperar los errores de otros miembros de su equipo (¿otra vez como las hormigas?),

(Aquí un enlace a un comentario de Eduard Punset: http://www.eduardpunset.es/108/general/tambien-podemos-aprender-de-las-hormigas).

El cliente se define como el rey de reyes…es más que el rey, es el que define calidad. Aquí encontramos uno de los principios de LEAN Services, estamos ante principios equivalentes. Hay que seguir luchando contra los procesos que deben hacerse para ser perfectos como procesos aislados y buscar procesos que sean perfectos para la aportación de valor al cliente. Esto me lleva de nuevo a los famosos indicadores que hacen que IT acabe en indicator oriented, quedando orientada al proceso y no al cliente. Debemos hacer que nuestros equipos de trabajo sean eficientes, que sus miembros se sientan importantes y que sepan que toda labor es clave en la calidad percibida por el “rey de reyes”…Esto nos recuerda principios como ¿Andon? O a esas señalizaciones visuales que hacen que se anticipen errores en las líneas de producción de forma rápida y sencilla

El funcionamiento de los equipos de trabajo me recuerda mucho a las Task Forces de servicios que he planteado varias veces en los cursos de LEAN, líneas de trabajo más allá de los tradicionales N1 y N2 para formar Task Forces semiautónomas que sean capaces de recoger la Dabba (Incidencia) y entregarla (Resolución), haya sido recogida en el equipo o provenga de otro equipo de trabajo. No hablo de romper con ITIL®, al contrario, LEAN complementa y potencia ITIL® para llegar a un nivel de calidad óptimo para el cliente. N1 y N2 siguen operando, siguen existiendo pero hay que buscar la manera de hacer que la incidencia fluya de forma suave por el proceso de resolución, sin que las escalaciones introduzcan WASTE, tiempos de espera innecesarios y restan calidad. Para ello las Task Forces deben orientarse a asegurar un flujo suave de las incidencias.

 

lean-3

Las reuniones de equipos de dabbawalas me recuerdan tremendamente a las StartDay de coordinación y arranque. Las reuniones no sólo coordinan el equipo si no que hacen crecer el sentimiento de equipo y organización. En los cursos de LEAN no he dicho lo de comer juntos… pero sí lo de estar juntos, vernos visitarnos. Walk the Gemba se dice mucho en LEAN. Es similar en el vídeo que comentaba anteriormente ya que se indica que el presidente de la asociación de dabbawalas come a menudo con ellos. Sentimiento de equipo.

LEAN habla de comportamientos y actitudes como eje central de los sistemas de calidad, eliminación de WASTE. El principio de funcionamiento es similar. Si no gestionamos el equipo, si el equipo no cree en el mismo, ninguna aportación tecnológica va a arreglar nada.

Un arranque de reuniones de equipo y coordinación no necesita, como he repetido mucho, de una aplicación WEB que nos proporcione informes en tiempo real de estado. La información la tenemos, está en la mente del equipo. El 80% del conocimiento está fuera de los procedimientos (los dabbawalas ni los tienen escritos y funcionan de maravilla), y pienso que el conocimiento no se puede captar bien si los que lo tienen no lo ceden de forma continua y espontánea, haciendo que fluya en los equipos (Task Forces) de trabajo.

Sobre este punto podría seguir reflexionando con LEAN y los dabbawalas pero creo que ya os empezaría a aburrir…la semana que viene publicaré la segunda parte. Espero vuestros comentarios.

 

Cursos relacionados

Planificar y gestionar un evento Kaizen

8 horas

Simplificar nuestro día a día con las 5S

4 horas

DevOps a la Práctica (Incluye DevOps Fundamentals®)

32 horas