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Comunidades de Práctica, la herramienta diferencial colaborativa


Netmind - Comunidades de Práctica, la herramienta diferencial colaborativa    Artículo | Comunidades de Práctica
Alonso Alvarez | 11/06/18

Conocimiento colaborativo: Comunidades de Práctica, la herramienta diferencial para compartir aprendizaje y experiencia

 

El avance tecnológico ha impulsado modelos de plataformas colaborativas que facilitan el intercambio de conocimientos. Vamos a ver en qué consisten las Comunidades de Práctica (CoP), qué aportan, cómo pueden ayudar a las organizaciones, cómo organizarlas para obtener su máximo potencial, y qué valor pueden aportar como medio para fomentar y difundir el conocimiento.

 

En el mundo actual es complejo, incierto, volátil y a veces caótico (o VUCA, por sus siglas en inglés). En un mundo así es posible y hasta esperable equivocarse, pero lo que no sería imperdonable es que esas equivocaciones no nos hagan aprender.

En el aprendizaje participan muchos ingredientes en cantidades variables como el conocimiento teórico, los ensayos y pruebas que hacemos, la creación y confirmación de nuestra propia experiencia y el poder acceder a la de los demás con nosotros. Los viejos modelos de maestro y aprendiz, de conocimiento en común dentro de gremios, de compartir experiencias, siguen ahí, aunque hayan ido cambiando en su forma y alcance.

 

Las comunidades de práctica son una evolución de modelos que ya conocemos, pero con una orientación y alcance que hacen de ellas una herramienta muy poderosa para poder adquirir y perfeccionar conocimientos y habilidades.

Una comunidad de práctica consiste en un grupo organizado de personas que se reúnen periódicamente en torno a áreas de conocimiento e intereses comunes.

En esas reuniones comparten sus experiencias, buenas prácticas y conocimientos en beneficio de la comunidad. El resto de reglas de funcionamiento, objetivos, mecánicas, modalidades de trabajo, formas de compartir el conocimiento o la propia organización de la comunidad son sólo ayudas para cumplir su objetivo. La forma ideal de llegar a él es a través de lo que definan los propios miembros de la comunidad, aunque también pueden ser dirigidas, en mayor o menos medida, por la organización que las acoja (una empresa, por ejemplo).

 

 

Este tipo de organizaciones han existido siempre, generalmente apoyadas en mecanismos muy informales. Han permitido contrastar nuestra propia experiencia con las vivencias de otras personas del mismo dominio de conocimiento o actividad. De hecho, y con la ayuda de la tecnología surgida al amparo de Internet, las comunidades no dejan de crecer apoyadas tanto en medios puramente electrónicos, como en una combinación de estos y sesiones presenciales.

 

Formalmente, las comunidades de práctica suponen que las personas que participan en ellas tienen un elevado conocimiento y rodaje en el dominio de que se trate (cirujanos, fontaneros, programadores Java, registradores de la propiedad, aficionados al bordado). Hay otro tipo de comunidades, llamadas de interés, que engloban también a las personas que quieren aprender y adquirir conocimientos de un nuevo dominio. Cuando hablamos de comunidades de práctica hoy en día, especialmente en organizaciones como empresas, estamos hablando de un modelo que incluye a los expertos y a los aprendices: a todas las personas en la organización interesadas en una actividad determinada.

 

Las comunidades de práctica sirven a cualquier propósito, aunque se formalizaron por primera vez en el campo de la tecnología (un estudio sobre los reparadores de equipos de Xerox) y se haya popularizado mucho el término dentro de las formas de trabajo y de organización ágiles. De hecho, Spotify ha popularizado un modelo de organización donde se puede encontrar, bajo el nombre de “guild” o “gremio” una serie de organizaciones transversales que agrupan a las personas interesadas en un determinado dominio de conocimiento para compartir experiencias: una comunidad. El marco ágil de escalado SAFe también las incorpora a su definición de organización. Las Comunidades son un elemento común en organizaciones ágiles, aunque se puedan establecer y aplicar en cualquier otro ámbito.

 

 

Si vemos las comunidades de práctica desde una óptica ágil, hablaremos entonces de grupos de personas autónomas, autoorganizadas que trabajan como equipo para un objetivo común: enriquecer a la propia comunidad con las aportaciones de los demás. Son un medio para romper silos, una de las formas de avanzar hacia organizaciones ágiles.

 

El aspecto de autogestión y autoorganización es muy relevante: Nada impide que una empresa promueva y dirija sus propias comunidades de práctica desde arriba, pero también sabemos que nada es más efectivo que una iniciativa que emana y se anima directamente desde las personas que la promueven. Una comunidad planteada y gestionada por la empresa, tendrá más difícil -pero no imposible- conseguir captar y promover la colaboración entre las personas.

 

También requerirá más esfuerzo para animarla y mantenerla viva. Obviamente se puede jugar con incentivos (tanto positivos como negativos), pero en una actividad de este tipo el favorecer que crezcan desde la base ayudará a que las comunidades sean más dinámicas, activas y útiles a todos: tanto para sus miembros como para el conjunto de la organización.

 

 

Lo que sí puede hacer una empresa es poner los medios para facilitar la creación de comunidades. Cuando hay verdadero interés, las comunidades acaban existiendo de una forma u otra, a veces incluso fuera de los muros de la organización. Fomentar su aparición y facilitar su funcionamiento ayudará a que ese nuevo flujo de conocimiento quede dentro de la empresa y la enriquezca.

¿Qué tipo de acciones puede tomar una empresa para fomentar las comunidades de práctica?

  • Puede proporcionar herramientas que faciliten su funcionamiento como listas de correo, espacios colaborativos para albergar la información generada, medios de comunicación, y cualquier otra utilidad de naturaleza técnica que puedan precisar
  • Puede proporcionar medios físicos como salas y espacios para que se reúnan periódicamente
  • Puede añadir incentivos específicos para premiar la iniciativa y la colaboración en las comunidades de la empresa
  • Pero lo más importante de todo es que la empresa proteja su funcionamiento facilitando que las personas puedan participar en ellas. Esto supone hacer ver al conjunto de la organización que la actividad de las comunidades es valiosa y no algo secundario y prescindible ante cualquier otra tarea, incluso de baja prioridad, de las personas que participan en ellas

La empresa también puede ayudar a mantener la salud y vigencia de las comunidades. Para empezar, puede exigir un mínimo de personas interesadas y comprometidas en ponerla en marcha. Comunidades que no se reúnen, no tienen actividad, o no intercambian mensajes entre sus miembros pueden ser un indicador tanto de un tema que está perdiendo interés, como de personas que no pueden dedicar tiempo a mejorar sus conocimientos y habilidades. Las nuevas comunidades también pueden ayudar a la empresa a identificar tecnologías, herramientas, áreas de actividad novedosas gracias a la acción proactiva de sus miembros, que pueden haber detectado por su cuenta y anticipadamente la necesidad o interés.

 

¿Qué tipo de actividades puede desarrollar una comunidad? También son bastante variadas:

  • Indudablemente es el punto de partida. Si lo que se busca es compartir conocimientos y experiencias, los miembros (los disponibles en cada momento) deben reunirse. Si hacerlo en un mismo lugar físico puede ser un impedimento, hay muchas herramientas para facilitar la comunicación en remoto. La reunión en sí puede ser simplemente una ocasión para que surja espontáneamente la conversación, u obedecer a un propósito determinado.
  • Formación interna. Que puede ser más o menos formal pero que al final consiste en miembros de la comunidad que comparten con los demás conocimientos o experiencias. Por ejemplo, puede ser una forma de difundir los adquiridos en cursos, eventos, congresos, o por la experiencia de una técnica o herramienta nueva.
  • Debates, mejor si están estructurados y alrededor de un tema para centrar la discusión y orientarla hacia aspectos de interés para todos sus miembros. Esos debates pueden servir para poner en común puntos de vista diferentes, para abordar entre todos la solución a problemas comunes, o para plantear mejoras que afecten a toda la organización. De hecho, puede ser un canal para definir la adopción de herramientas, buenas prácticas o estándares en la empresa relacionados con el dominio de la Comunidad.
  • Retos y actividades. El potencial de conocimiento y experiencia de los miembros de una comunidad puede aplicarse a problemas concretos. Un hackaton para completar las bases de un nuevo producto en una Comunidad de desarrolladores puede ser un ejemplo de reto canalizado desde la empresa hacia estas organizaciones. Los retos pueden tener asociados incentivos específicos. Las propias Comunidades pueden crear sus propios retos internos y contar con medios proporcionados por la empresa para premiar a las personas que tienen una contribución más destacada.

 

En cuanto a la formación, las Comunidades además de promover y gestionar cursos internos, pueden ser también un canal para gestionar las necesidades formación externa de sus miembros. Hay organizaciones que entregan a las Comunidades un presupuesto para formación que pueden emplear en adquirir materiales, herramientas o cursos externos.

 

Dejar en manos de las personas implicadas el rumbo de su propio desarrollo y formación puede llegar a generar resistencias, incluso desconcierto al comienzo, pero es la mejor forma de cubrir necesidades y expectativas. Hacerlo requiere delegar responsabilidad desde departamentos centralizados (cuya contribución seguirá siendo imprescindible para encauzar, armonizar y facilitar el acceso a la formación) hacia personas y equipos, que adquieren nuevas capacidades y con ellas también responsabilidades. Dentro de un entorno ágil, se asume de manera natural que sean equipos autónomos quienes se responsabilicen de sacar adelante productos. Con las Comunidades se puede dejar en manos de las personas el rumbo de su propia evolución profesional.

 

 

Otra función de las Comunidades de Práctica dentro de una misma organización es la de poner en contacto a personas con intereses comunes que no tengan otra oportunidad regular de colaborar. Por ejemplo, una comunidad sobre blockchain o Big Data no tiene porqué incluir exclusivamente a personas de perfil técnico. Al contrario, es una gran oportunidad para incluir a personas de legal, marketing, y cualquier otro área que pueda estar interesada en el tema. Este es uno de los grandes valores de las Comunidades: ayudan a vertebrar la organizaciones y facilitar la circulación de información por encima de las fronteras internas (lo silos) de cada empresa. Esto ayuda a crear verdaderos equipos multidisciplinares donde afloran con mayor facilidad nuevas propuesta de mejora e ideas de productos y servicios.

 

Que las comunidades tengan una actividad regular y constante, sostenible, requiere mantener ritmo, cierta disciplina y evitar que decaiga el interés. En algunas Comunidades eso ocurre de forma natural, pero en otras es necesario introducir mecanismos que las mantengan vivas y activas. La empresa puede recurrir a incentivos y estímulos, a poner herramientas en sus manos, o a usar el reconocimiento.

 

Un mecanismo que resulta decisivo es contar con una o más personas que actúen como promotoras, dinamizadoras o animadoras de la Comunidad: convocar próximas reuniones, hablar con sus miembros para identificar posibles actividades, idear temas y formas de colaboración, asegurar que las herramientas de la comunidad cumplen su propósito, … en resumen, hacer que la actividad de la Comunidad fluya. Si vemos las Comunidades de Práctica desde una óptica ágil, sería como tener un Scrum Master en cada Comunidad. Este rol puede rotar, ser elegido por votación, o nominado; tener un reconocimiento especial o ser uno más en la Comunidad; requerir más o menos tiempo (será normalmente muy poco); o ser una sola persona. Pero adopte la forma que adopte, hay una gran diferencia, y muy favorable, entre tener un dinamizador en una Comunidad frente a no tenerlo.

 

Tanto si la empresa ha adoptado marcos y modos de trabajo y organización ágiles como si no lo ha hecho, las Comunidades son una herramienta diferencial como medio de poner en contacto a las personas dentro de la organización para enriquecer su conocimiento y experiencia. Su coste es mínimo en relación a los beneficios obtenidos: circulación de información y experiencia, poner en contacto a perfiles diferentes y complementarios, abordar actividades de alto valor para el conjunto de la compañía o facilitar a un modelo de formación personalizado más satisfactorio.

 

Cualquier empresa que aspire al alto rendimiento y la mejora continua debe tener a las Comunidades de Práctica como una de las herramientas básicas para alcanzar sus objetivos en el mundo VUCA (volátil, impredecible, complejo y ambiguo) en el que nos movemos.

 

Netmind puede ayudar a definir, lanzar y gestionar una estrategia de Comunidades de Práctica. Sus expertos tienen el conocimiento y experiencia necesario para ayudar a definir el modelo de comunidades más apropiado, y orientar a las empresas en su implantación.

 

Autor del articulo

Alonso Alvarez forma parte del equipo de Netmind como Lead Expert en diferentes áreas de AgileScrum, Kanban, Lean, SAFe, DevOps… y los cursos que imparte son en torno a ese conjunto de materias: desde  introductorios sobre técnicas, y los que ayuden a conseguir certificaciones técnicas, hasta otros más de habilidades como la facilitación gráfica.

 

 

Cuenta con variadas certificaciones (CSM, CPO, Scrum@Scale, …) y es Autor de 14 libros sobre temas técnicos (“Modelos de Productividad del Software”, “Aplicaciones Web”, “HTML 5”, …) y especialmente “Métodos ágiles y Scrum” y la nueva edición corregida y ampliada de 2017 (Anaya Multimedia). Ademas tiene numerosos artículos publicados sobre Agile, Scrum, inteligencia ambiental, prospectiva, o mapas tecnológicos. Y recibio el Premio por el Mejor Trabajo Final de Carrera (1990, UPM), y Mejor Proyecto ITEA-Eureka por AMEC (2007).

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