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16/04/20 | Artículo | Equipos Virtuales

Agile Remote Facilitation (Parte 1)

Alonso Alvarez
Lead Expert en Agile

Para muchos habrá sido un descubrimiento, pero el trabajo con equipos remotos no es en absoluto una novedad. De hecho, tiene características propias y únicas, y muchas ventajas:

 

  • Equipos distribuidos: es posible conectarse a nivel global con participantes deslocalizados y con mucha flexibilidad horaria, ganando acceso a talento y experiencia más allá del local.
  • Reducción de costes y esfuerzo logístico: las reuniones virtuales ahorran salas, viajes y traslados de personas, y toda su logística adicional (desayunos, comidas, …).
  • Retransmisión en directo: es muy barato y fácil compartir la sesión con otros participantes, aunque solo sean espectadores.
  • Grabación: muy útil para compartir con los que no pueden participar, para revisar detalles, o para archivar.
  • Recolección de métricas: las herramientas automatizan la recogida de datos sobre la interacción online de los participantes, la colaboración en equipos, asistencia, etc.
  • Mejorar y transmitir la cultura de la organización: las reuniones y workshops remotos son en muchos casos la única manera de que los empleados interactúen, colaboren y trabajen juntos.

 

Hoy que tenemos la conjunción perfecta para dar el impulso definitivo al trabajo remoto a través de herramientas avanzadas y evolucionadas durante años; y una necesidad generalizada (y para muchos repentina) por usarlas, a falta de números oficiales, es posible que en España el número de teletrabajadores en estos días se acerque más al teórico posible del 22%, con una alta concentración en las grandes ciudades, que al 4% habitual.

 

Pero ¿es suficiente? ¿son herramientas lo que necesitamos para poder trabajar con equipos remotos y distribuidos? ¿cómo conecta esta realidad con la filosofía ágil?

 

La agilidad en los equipos

Agilidad es muchas cosas (sus límites no dejan de ensancharse día a día) pero una muy relevante es una determinada forma de gestionar el flujo de trabajo y las relaciones humanas. Y esto se traduce con frecuencia en una serie de reuniones en las que la facilitación es fundamental. Esta facilitación se refiere a las técnicas, convenciones, herramientas, y figuras que ayudan a mantener a un equipo enfocado y productivo en el propósito de la reunión, sea regular y dentro de un marco de trabajo (como una planificación o una retrospectiva), sea puntual (como una sesión de Inception, un User Story Mapping, o el onboarding de un equipo).

 

El rol del facilitador, bajo distintos nombres, es fundamental en entornos ágiles. Pero también la filosofía agilidad destaca la comunicación cara a cara como la más efectiva, y pone a los individuos y sus relaciones como uno de sus valores más destacados. ¿Cómo encaja esto cuando tenemos equipos distribuidos, incluso atomizados? ¿Qué puede hacer un facilitador para mantener un flujo positivo y efectivo de trabajo en estas circunstancias?

 

Por Iratxe Kaltzakorta

 

Remoto no lo es mismo que presencial

Empecemos por obviedades, que son las primeras en ignorarse. Una sesión facilitada en remoto tiene convenciones, ritmos, y necesidades distintas de una presencial. ¿Por qué?

 

  • Perdemos la dimensión no verbal de la comunicación. Comunicar es mucho más que hablar: en remoto disminuye la capacidad de empatizar, imprescindible en un facilitador.
  • Es más difícil mantener la atención en remoto.
  • Es más fácil perder el hilo en remoto.
  • Puede decaer la participación.
  • Hay que contar con fallos y discontinuidades en la tecnología.
  • Se distorsiona la percepción del tiempo, y con ella se incrementa la sensación de perderlo (“Esta reunión podían haber sido un email”).

 

Muchos equipos, departamentos, organizaciones, están recogiendo el resultado de su inversión en confianza. Aquellos que crearon un entorno seguro, donde prima la autonomía, y la responsabilidad personal, pueden mantener un ritmo de trabajo fluido, similar al habitual. Los que generaron “deuda de confianza” la están pagando con una avalancha de reuniones remotas (en gran medida para reporte y microgestión) de la que muchos se quejan en las organizaciones hoy en día. Esta oleada de reuniones sin fin se hace especialmente insufrible si se gestionan como si fueran presenciales.

 

En una sesión remota, puramente remota, con todos los participantes distribuidos por separado, el poder de las distracciones se multiplica, pero la solución no pasa por obligar a encender la cámara para “comprobar que están atentos” (caso real). Lo que obliga es a trabajar en segmentos más cortos, a idear formas de fomentar la participación de todos, a reducir monólogos, a tener a la vista el elemento sobre el que estemos trabajando, a usar guías para orientar a los participantes en todo momento sobre qué estamos tratando y en qué punto de la agenda -imprescindible- y del timebox – aún más imprescindible- nos encontramos.

 

Los principios de la facilitación remota

Podía formar parte del apartado de las obviedades recordar que la solución a la facilitación remota (y a buena parte de nuestros problemas) pasa por anticipar y explicitar. La anticipación se consigue planificando (aunque luego haya que tener cintura para adaptarse a cambios e imprevistos), y explicitar pasa por contar con medios (canvas, plantillas, checklists) que nos ayuden a hacer aflorar todo lo que necesitamos considerar para tener una sesión de facilitación exitosa.

 

Para empezar, hay que recordar que una sesión facilitada es una reunión estructurada y guiada para alcanzar los objetivos planteados a los participantes. ¿Y una sesión facilitada remota? Pues igual, pero descansando el peso de la comunicación y colaboración en herramientas tecnológicas. Esto implica que tiene que haber unos objetivos prefijados, un guión, unos medios, y unos roles definidos.

 

El trabajo remoto puede verse ahora como una solución de emergencia para una situación inédita, pero no olvidemos que es una realidad (regular, no excepcional) para un número creciente de personas, y lo es porque hay mejoras de productividad, de calidad de los resultados, de compromiso e implicación de las personas, y en general de mayor rentabilidad para las empresas. Esperemos que la nueva normalidad que nazca de esta situación recoja las enseñanzas de la experiencia generalizada de trabajo remoto (y resultará que ha hecho más un virus por la transformación digital que un ejército de consultores y CEOs).

 

La facilitación remota efectiva se basa en una serie de principios y modelos que ayudan a alcanzar sus objetivos. Seguramente unos de los más conocidos es el recogido por las siglas SCARF por David Rock en 2008. SCARF es un modelo para mejorar la capacidad de colaborar e influir a otras personas cuyas siglas se refieren a:

 

  • Status, o la posición en relación a otros.
  • Certezas, con relación a nuestra capacidad para anticipar el futuro.
  • Autonomía, o la percepción de control de nuestro propio entorno.
  • Relación (“Relatedness”), que engloba los sentimientos de pertenencia o afinidad.
  • Justicia (“Fairness”), ese innato sentido de equidad y trato justo con relación a los demás.

 

Por Iratxe Kaltzakorta

 

Necesidades básicas en una sesión remota

Todos estos factores nos afectan, especialmente cuando tratamos con otras personas, y son el armazón con el que el facilitador debe diseñar su sesión.

Todo facilitador debe buscar que en su sesión remota haya:

 

  • Igualdad de oportunidades: lo que generalmente se traduce en ajustarse a las condiciones de la persona que tenga más limitaciones técnicas (por ejemplo, es mejor que todos escriban, a que unos puedan hablar y los que tengan algún problema técnico tengan que participar en un chat escrito). Siempre y cuando eso no fomente una “carrera hacia abajo” fomentada por quienes tengan poco interés en participar, degradando la experiencia de los demás.
  • Fomentar un flujo ameno y sostenible, añadiendo dificultad gradualmente, balanceando los tiempos de exposición y actividad, y administrando las pausas (más frecuentes y necesarias).
  • Apoyarse en herramientas visuales para orientar en el punto de la sesión en el que se encuentra, para seguir su desarrollo, para favorecer la creatividad y colaboración.
  • Promover la conexión entre las personas y un entorno seguro de colaboración, donde puedan expresarse sin temor opiniones.

 

Y tener un dominio de unos tiempos que no son los habituales en sesiones presenciales, lo que obliga a una preparación especial para alcanzar los objetivos planteados en este contexto. Lo mismo con el volumen de personas que pueden participar de forma efectiva en una reunión remota: debe considerarse cuidadosamente el número adecuado de participantes.

 

En la segunda parte de este artículo, daremos guías y técnicas para preparar con éxito una sesión facilitada en remoto.

 

 

 

 

Artículo elaborado por Alonso Alvarez, Gabriel Casarini y Alfred Maeso. Ilustraciones de Iratxe Kaltzakorta.

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