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7 claves para el éxito de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)


Netmind - 7 claves para el éxito de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)    Artículo | Gestión Proyectos Básica
| 25/08/15

Le podemos llamar PMO, Oficina de Programas o Proyectos, Centro de Excelencia, Global PMO, etc. Cualquiera que sea su nombre y su ubicación dentro del organigrama de la organización, los motivos para establecer una Oficina de Gestión de Proyectos o PMO, están claros: proporcionar y estandarizar buenas prácticas que aporten incremento del conocimiento y madurez corporativos en dirección de proyectos con el fin de reducir proyectos fallidos, entregar proyectos a tiempo y coste con la calidad deseada, incrementar la productividad,…

Con tan elevados motivos, el valor de las PMOs, como en la mili (uno ya tiene cierta edad), se le supone. Sin embargo, y cómo se desprende por ejemplo del estudio Global State of the PMO 2015 (ESI), hay en general en las organizaciones poco convencimiento del valor que aportan las PMOs que se perciben más como un “nice to have” que no como algo necesario. Las PMOs deben justificar diariamente su razón de ser. Es un reto para las organizaciones justificar la inversión en su creación y mantenimiento en términos cuantitativos y medibles.

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En este post intento reflexionar acerca de algunos de los factores clave para la supervivencia de las PMOs.

Las claves del éxito de las PMO

1.       Beneficios medibles

Como comenta PMI en su White Paper, “The Project Management Office – In sync with Strategy”, a una PMO no le pedimos únicamente criterios de gobernanza de proyectos, y monitorización de metodología sino que su función proporcione beneficios a largo plazo claros, medibles, repetibles. Y también que sea capaz de comunicarlos de manera efectiva, para hacer visible el valor a toda la organización y conseguir apoyo ejecutivo.

Posibles indicadores o métricas para la PMO: porcentaje de proyectos exitosos, cumplimiento de objetivos estratégicos, consecución de los beneficios de los proyectos, mejora en las estimaciones, reducción en desviaciones de tiempo o costes, reducción de errores en producto final, mejora en satisfacción del cliente, etc.

Cualquier medida del valor debe estar en relación a los objetivos estratégicos, lo que da pie a presentar el segundo factor clave de éxito.

2.       Alineamiento estratégico

Para que funcione una PMO, por lo tanto, debe estar completamente alineada con la estrategia corporativa. Esto implica, entre otras cosas, que no hay una estructura de PMO que funcione igual para todas las organizaciones. Cada organización, en función de sus objetivos, de su cultura, de su gente, debe decidir qué enfoque o modelo de PMO encaja mejor. En el artículo PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks, PMI, Nov 2013 se ofrece un excelente resumen de los diferentes modelos y funciones de una PMO.

La creación y el rol de la PMO solo existen en la medida en que ayudan y posibilitan la consecución de los objetivos estratégicos. En este sentido, la PMO debería disponer de cierto nivel de participación en la creación de la estrategia o de los planes operativos, mejor si las PMOs son funciones con peso en la organización que si se trata de meras funciones de apoyo a los proyectos.

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3.       Soporte de la alta dirección

Es imprescindible el convencimiento por parte de los líderes de la organización de la necesidad de su existencia para poder sobrevivir a las dificultades (que aparecerán). Implica por lo tanto la existencia de cierta sensibilidad por parte de dirección de las bondades de la adopción de buenas prácticas (otro factor de éxito descrito más adelante), y de invertir en el talento necesario.

4.       Comunicación/Visibilidad de los resultados

No se trata solo de ser buenos, sino de parecerlo. La organización en general debe percibir la PMO como una ayuda y no como un sobrecoste. La PMO actuará además como Agente de cambio para el éxito de los cambios organizacionales y, por lo tanto, debe ejercer un papel muy importante de comunicador y enlace entre los diferentes departamentos de la organización.

Los siguientes factores, no menos importantes, van en la línea de dar visibilidad y confianza al resto de la organización respecto al rol de la PMO:

5.       PMO como referencia en dirección de proyectos

Las personas que forman la PMO deben disponer del perfil, la capacitación y el reconocimiento adecuado dentro de la organización. Deben ser la referencia en dirección de proyectos, y disponer de suficiente credibilidad.

6.       Gestión del Talento

En coordinación con RRHH, la PMO debería tener un papel activo a la hora de conocer el nivel actual de las personas de la organización implicadas en la dirección de proyectos, y establecer planes de desarrollo, formaciones y certificaciones.

7.       Alineamiento con estándares

La propia organización de la PMO debería predicar con el ejemplo de no reinventar la rueda y basarse en buenas prácticas internacionalmente aceptadas. Buenas prácticas en dirección de proyectos organizacional y madurez, como OPM3, P3M3 o CMMI, y también en creación y gestión de oficinas de proyectos, como P3O de AXELOS.

Para más información, el PMI a través de su web, proporcionar recursos muy interesantes acerca de cómo valorizar la función de la PMO, en alineación con la estrategia de negocio.

 


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