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Lean IT y el Coaching organizativo (II)


Netmind - Lean IT y el Coaching organizativo (II)    Video | Lean IT
GUILLERMO LÓPEZ | 09/06/17

Hoy seguimos con la segunda parte de Lean IT y el Coaching organizativo: preparándose para lo impredecible. (Parte I)

 

Sin lugar a dudas, de entre todos los aspectos a desarrollar en este artículo como elementos integrantes de una transformación Lean encaminada a la sostenibilidad de la organización, el aspecto clave, pues marcará un habilitador o inhibidor de la transformación, es la necesidad del cambio en el estilo de liderazgo.

 

Una organización que aspire a una transformación Lean deberá transformar su estilo de liderazgo, incluyendo al alto nivel directivo, al senior y middle management y también a cada una de las personas que integran la organización y que han de sentirse, cada una de ellas en su ámbito de actuación, responsables y comprometidas en el día a día con el conjunto de valores corporativos y con la búsqueda infatigable de la eliminación de desperdicios, la reducción de tiempos, la optimización de costes y el incremento de la calidad.

 

El estilo de liderazgo de una organización Lean ha de facilitar y desarrollar los cuatro pilares esenciales para la sostenibilidad organizativa.

 

 

En primer lugar, los líderes han de establecer claramente el enfoque y acordarlo con sus equipos, de manera que todos los miembros de un equipo interioricen los objetivos a conseguir en el siguiente periodo de tiempo que llamaremos Sprint y sean capaces de visualizar en su día a día el grado de consecución de los mismos a través del acceso actualizado a información de rendimiento que permitirá al equipo conocer cómo de cerca o lejos esta del objetivo establecido. De esta manera el equipo será capaz de retarse para correr el sprint y auto-gestionarse, tomando decisiones sin la intervención del líder, para corregir el rumbo a diario y asegurar así el cumplimiento de los objetivos. El líder deberá preocuparse por que el equipo disponga de las condiciones necesarias para correr el sprint, favoreciendo su autogestión, permitiendo un acceso a información actualizada y transparente del trabajo en curso y el grado de consecución de objetivos, posibilitando un clima de confianza y otorgando al equipo el espacio suficiente como para que tome decisiones y no tenga miedo de equivocarse, aprender y corregir el rumbo ya que no se buscarán culpables.

 

Será fundamental que el líder, coach, proporcione al equipo un feedback corto y le ofrezca soporte en aquellos casos en los que el equipo no sea capaz por si solo de resolver alguna problemática, o simplemente no disponga de los medios necesarios. Por último, el líder ha de mantener la concentración del equipo en el enfoque acordado para el sprint, gestionando situaciones de cambio de prioridad o demanda y evitando interrupciones que podrían restar el alto rendimiento necesario para que el equipo corra el sprint. Lo cual no quiere decir que no sean posibles cambios de prioridades o de demanda, sino que será necesaria una adecuada gestión por parte del líder para, tras dicha gestión, llevar el cambio de prioridad o demanda a la planificación diaria del equipo y que sea el propio equipo quien gestione el impacto del cambio y vea si puede absorberlo. Se trata de evitar la interrupción constante y no gestionada en los objetivos del equipo y mantener en la medida de lo posible la concentración en el enfoque, creando un latido de alto rendimiento orientado a la entrega rápida de valor al negocio.

 

La sostenibilidad organizativa será posible siempre que los líderes favorezcan la simplicidad de los procesos y de los marcos de gestión y gobierno, descargándolos de toda complejidad innecesaria, y orientándolos a lo que aporta valor a los clientes. La complejidad es una de los factores de mayor contribución al inmovilismo organizativo ante lo impredecible. Un cambio disruptivo encontrará en la complejidad de los procesos las condiciones idóneas para que la toma de decisiones y la necesaria respuesta de la organización se retrase y el impacto del cambio encuentre en cada traba procedimental o burocrática un factor multiplicativo. Las metodologías clásicas, las estructuras jerárquicas de toma de decisión, los comités mensuales, los procesos de compras o de licitación, etc. deberán simplificarse para posibilitar la agilidad organizativa y su capacidad de responder a tiempo a los cambios.

 

En tercer lugar, es esencial que los líderes en una organización Lean sean generadores de compromiso. Todas las personas de la organización han de estar comprometidas con los mismos valores organizativos; el liderazgo deberá actuar como la cadena de transmisión del compromiso en la organización y favorecer que las personas tomen responsabilidad y actúen para hacer cada día las cosas mejor y más rápido. Serán aspectos esenciales del líder Lean orientar el liderazgo al SER, buscar el Nosotros y no el yo, para lo cual deberá superar las limitaciones del ego y aceptar opiniones diferentes. El líder Lean deberá tener capacidad de delegar, de facilitar espacios y crear un clima de confianza para que se desarrolle la creatividad y la innovación. Un líder centrado en el desarrollo y crecimiento de las personas de su equipo, valedor de su confianza y de su compromiso. Hay una realidad innegable, ninguna empresa paga a sus empleados por su compromiso, los salarios compensan sus horas de trabajo, pero el compromiso no se puede pagar con dinero y el principal deber de un líder coach es generar y hacerse valedor del compromiso de las personas de su equipo; para ello deberá trabajar por el compromiso y ganárselo con honestidad, humildad y esfuerzo.

 

Por último, la agilidad es el corazón de la pirámide ya que es la clave de la sostenibilidad. Sólo si la organización es ágil será capaz de adaptarse a tiempo. Para ello, será necesario que ante un cambio de enfoque, la organización tenga la agilidad para responder y entregar resultados de valor a sus clientes en el menor tiempo posible.

 

Los dos vértices de la pirámide contribuyen para conseguir la agilidad. Una organización ágil es una organización que ha simplificado sus procesos y estructuras, en la que los equipos están motivados y comprometidos con la búsqueda del alto rendimiento en el enfoque definido en cada periodo y en la que todas las personas están comprometidas y comparten los mismos valores que les hacen ser valiosos para los clientes y que guiarán cada una de sus acciones.

He querido resumir el estilo de liderazgo necesario en una organización Lean a través de las tres frases de Taiichi Ohno, presidente de Toyota, un ejemplo de humildad y uno de los principales protagonistas de la transformación que Toyota experimentó para asegurar su sostenibilidad:

 

 

Finalmente, será necesario revisar las mediciones de desempeño de la mayoría de las organizaciones, ya que siguen una práctica forense, al medir hechos que ya han ocurrido, sin ninguna posibilidad de influir sobre lo que ya aconteció. La medición de desempeño en Lean permite tomar en tiempo real la medida en que el HACER está posibilitando el SER organizativo, de manera que permita guiar la actitud y comportamiento de personas y equipos, capaces de aprender a diario, gracias a un sistema de medición de desempeño transparente, en tiempo real, eficiente, que reducirá la frecuencia de reuniones, ya que es el propio equipo el que cada dia hace uso del performance para corregir rumbo.

 

Concluiremos con una reflexión que desarrollaré en un futuro artículo: en la actualidad, todas las organizaciones, grandes, medianas y pequeñas se están viendo afectadas por lo que ha venido a denominarse la 3rd Platform, llamada a acabar con una era anterior, como si de una gran tormenta se tratara, y a transformar la forma de hacer negocios. La 3rd Platform es un agente de cambio, un motor de innovación, una oportunidad y al mismo tiempo, un devastador azote para aquellas organizaciones que no sean capaces de transformarse a tiempo. Será esencial tener en cuenta que no se trata únicamente de un cambio de paradigma tecnológico para la digitalización de las organizaciones a través del Cloud Computing, Big data, Redes Sociales, Mobile; se trata de un verdadero salto evolutivo, una oportunidad para establecer los cimientos de la sostenibilidad organizativa ante una nueva forma de hacer negocios que hará más necesario que nunca colocar la búsqueda del SER organizativo en el ojo de esta gran tormenta. Disfrutar de este momento único en el que habrá que dar respuesta a la antigua pregunta: Ser o no ser.

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